「誰是接班人?」這樣的疑問總是大家茶餘飯後的話題之一。台灣前三十大企業中,已有十二家企業領導人超過六十歲,卻仍未有明確的接班計畫,「接班」牽動了全台家族事業日後的存亡,也牽動了台灣經濟的起落

「我會穿著靴子死去!(西諺,工作至死方休)」年逾七十的時尚大師卡爾拉格斐(Karl Lagerfled)面對外界揣測他隨時準備退休交棒時,忿忿不平地表示。在一年比一年規模更要恢宏的香奈兒(CHANEL)時裝秀上,看秀的人們卻憂心忡忡地想著:「當拉格斐走後,接班的人會讓香奈兒還是香奈兒嗎?」

台30大企業,四成未接班

近來,因為推出自有品牌新車而再度攻占媒體版面的裕隆集團總裁嚴凱泰,二十四歲時臨危授命,接下慘澹經營的企業重擔,起初六年,他背負著「公子哥」的批評,努力的行「少主中興」之責,「那是一段『灰燼、貶抑與憂傷』的日子。」嚴凱泰曾這麼形容自己接班時的情況。

直到一九九六年,嚴凱泰三十一歲,日產車CEFIRO創下連續兩年全國銷售冠軍車紀錄,他始終深鎖的眉頭才終於鬆開。只是,好事者總是想得太遠,正當嚴凱泰意氣風發地駕駛著LUXGEN新車,得意洋洋地解釋著它的性能時,又有人不禁好奇:與獨生女Michelle相差四十歲的嚴凱泰,是否已想好接班的人選?從女兒出生至今,離開她大概不超過二十天的嚴凱泰說,「看Michelle以後的興趣在哪,我不會強迫她接班,畢竟她才四歲,我希望她快樂的成長。」

「誰是接班人?」這樣的疑問總是大家茶餘飯後的話題之一。以台灣企業來說,前三十大企業中,已有十二家企業領導人超過六十歲,卻仍未有明確的接班計畫,其中,更有超過十家企業領導人,有意交棒第二或第三代,但卻事與願違;這代表著「接班」牽動了全台逾三分之一強的家族事業日後的存亡,更甚者也牽動了台灣經濟的起落。

內外風險增,二代考驗大

根據美林集團發表的報告顯示,東亞地區的家族企業中,至少有八○%在第二代接班人手中宣告終結,只有一三%能成功地被第三代所繼承。前美林證券台灣區研究部總經理程淑芬更曾經公開表示,由於台灣多數金控屬家族事業,她衡量金融股的標準之一,就是視第二代小孩或接班人選的表現,給予其第二代溢價(Premium)或是第二代折價(Discount)。

中信金控董事長辜濂松高齡七十六歲,曾被他視為最佳接班人的長子辜仲諒,因扁案及紅火案官司纏身,打亂了他布局多年的接班計畫,今年七月份,辜濂松透過辜仲諒的引薦,找來前任渣打銀行全球消費金融執行長的迪諾瑪(Michael B. DeNoma)擔任中信銀董事長,同時拔擢老臣羅聯福為中信金控副董事長,對於辜濂松傳賢不傳子的舉動,不少外資券商表明,看好中信金未來發展,加碼其股票目標價。

以亞洲社會「企業家天下」的普遍狀況來說,美國西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)教授約翰沃德(John L. Ward)歸納出家族企業從內而外的兩大風險。一為內部風險,包括繼承爭端、裙帶關係與兄弟姊妹間的敵對和所有權的分散稀釋;二為外部風險,則是戰後時代,父輩曾在鼓勵封閉的經濟中白手起家,獲得政府保護,但是壟斷市場的好日子已經不再,面對全球化市場的快速變遷,下一代必須接受國際競爭的嚴酷考驗。

具接班五力,商場制勝術

這也就是為什麼大部分的家族接班人,幾乎都還是分布在傳產業而非電子業的原因。友達光電董事長李焜耀就坦承,「我們以前是從兩輪騎到四輪,(未來)要接的人是一下子就要開一輛遊覽車那麼大。」如何避免小孩開大車的窘境?接班人的訓練,成為現任企業主最傷腦筋的課題之一。

從專業經營顧問叢書《企業接班人》一書中,歸納出精華的「接班五力」,將是作為新一代接班人的必備要件。

一、 個人魅力:形象具領袖氣質

也就是一個人是否具備領袖氣質與形象魅力,嚴凱泰便是最佳範本,過去,他在國內媒體調查中,獲選為「台灣企業家最佩服的企業家」,也曾在本刊的「台灣形象最佳名人」調查中,獲得男性企業家第一名的寶座,外形與實力兼備的他,在成功塑造個人魅力的同時,也擦亮裕隆逾五十年的老招牌。

二、知識力:學習更快更強

被譽為工商奇才的美國通用電器(GE)前執行長傑克威爾許(Jack Welch)曾說:「在這樣一個快速變革的時代,一個企業真正的持久的優勢,在於它比對手更快、更強的學習能力。」強調社會經驗的學習勝於書本的理論,旺旺集團董事長蔡衍明的兩個兒子,高中畢業後便在集團內服務,課堂遍布台灣、大陸上百個工廠,而蔡衍明的用意,就是希望激發接班人的學習能力,去除沒必要的優越感。

三、領導力:採行動式管理

領導力包括組織策畫、引導發揮、協調溝通等各面向的討論,台泥集團董事長辜成允在父親辜振甫走後,擔起台泥重擔,大刀闊斧地推動「鷹式改革」,有員工說,縱使董事長像科長,時時拿台筆記型電腦,直接就到基層員工座位旁問問題,「但每每看到我們寫給他的信,都在半夜三更回信,或者就連公司假日時的小型展示活動,他也會參加,我們開始不得不佩服他的努力,也更容易產生向心力。」

四、創新力:傳統找新價值

比爾蓋茲(Bill Gates)一針見血道,「要麼創新、要麼死亡。」而企業惟有透過創新,才能在競爭中獲取優勢;而創新意味著價值的改進,可以是產品、技術,也可以是硬體、軟體,更可以是管理、服務,甚至可以是一種獨特的標誌、標記。正隆集團副董事長鄭舒云, 接班家族事業四年,用她學音樂藝術的敏感特質,為傳統的造紙事業點燃了美學創意火苗,像是將傳統的面紙盒繪上故宮收藏的畫作與HELLO KITTY包裝,使得當季銷售量大幅增加三成以上,在競爭激烈的衛生紙市場,打出漂亮的一仗。

五、應變力:把危機變轉機

面對企業內部與外在大環境的瞬息萬變,有人說,老一輩企業領導人不敢交棒的真正原因,在於「不相信接班人能夠有所為」,所以多數企業家會選擇將下一代帶在身邊,以「特助」身分實習接班大業。勤美集團董事長何明憲,日前因為涉嫌掏空公司資產遭到起訴, 二女兒、特助何佩芬選擇挺身而出,親上火線面對媒體詢問與股東指責,甚至下指導棋,以每坪超過七百萬元的天價賣掉環亞百貨,使獲利超過該集團一個股本,展現巾幗不讓鬚眉的應變力。

全球化挑戰,找對接班人

綜合五力的均衡發展,我們得以看見一個優秀接班人的雛形,只是六○年代起,台灣經濟起飛,苦幹實幹的老一輩企業家,在這段時間內的一手順手牌,接班人該如何在二十一世紀之後面臨全球化市場的挑戰,以及破壞式創新帶來的震撼,已經迫使更多的家族企業思考「家天下」的接班問題。

司馬遷曾以歷史學家之姿, 看到一個自由競爭市場必然面對的態勢:「富無經業,則貨無常主,能者輻,不肖者瓦解。」意思是說市場中誰能獲得利潤、誰將蒙受虧損是說不準的,倘若不敢對自己的決策打包票,財富就會在不同的人手裡轉來轉去,而如何把家業握在手裡,財富留在企業裡, 是接班人的挑戰,更是找尋接班人的企業家最值得省思的問題。
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2009年184期】
非凡新聞周刊【撰文/詹宜軒】 2009/10/23
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用錯CEO的可怕代價──剖析北電的悲慘命運

若說北電網路(Nortel Networks)聘用Mike Zafirovski這件事是正確的,恐怕很難有人能忍得住不出聲;這位前任總裁暨執行長在2005年10月加入北電,於今年8月辭職,職位則由財務長Pavi Binning接掌。而可憐的北電之最後結局迄今還在破產法院裡。

這並不完全是Zafirovski的錯;這位曾任通用電氣(GE)與摩托羅拉(Motorola)高層主管的任務,就是來扭轉北電的命運,只不過最後被殘酷現實打敗。激烈的競爭、震盪的國際經濟情勢以及高成本等種種因素加乘,扼殺了這間加拿大標竿企業的生機。

不過,Zafirovski的例子已經是電子產業界在過去幾年來常見的「症狀」;有不少企業高層都在公司業績嚴重衰退與公司股價大跌之後被炒魷魚或是自願離職。

雖然全球經濟衰退對電子產業的業績表現打擊沉重,但也因此突顯某些企業主管根本不適合坐那個位子,或者是根本配不上那筆龐大的違約金。(編按:為延攬Zafirovski,北電支付其前東家摩托羅拉一筆高達上千萬美元的違約跳槽賠償金)

在2009年,有不少電子公司高層因慘澹業績表現而離職,或是飽受景氣蕭條的衝擊;他們雖不需為造成產業在上半年出現兩位數字衰退的全球經濟風暴負責,但顯然員工們認為他們並沒有能力讓公司度過危機。台積電(TSMC)蔡力行的命運就是一個例子。

而Zafirovski之於北電,則提供了一個案例說明公司董事會在任命某高層時所抱持的期望,會與那個人在辦公室的實際表現有多大的落差。

Zafirovski在2005年接掌北電執行長時,任務是讓衰敗的公司重新振作,以取得與頭號敵人易利信(Ericsson)與Alcatel-Lucent競爭的更佳位置。該目標已證明是達不到的;在任期中途,Zafirovski改變了經營路線並開始主導組織重整,接下來又宣佈破產、把公司資產賣給對手。

在北電在8月宣佈Zafirovski離職時,該公司大部分的業務已經賣掉或是正在出售程序中;他的離職為持續整併的電信設備業留下一個新註腳;該領域的整併趨勢從2000年~2001年那次的電子產業蕭條期就已經開始。

這間加拿大企業很快就會滅亡,僅能從已經轉手給前競爭對手(如易利信)或其他買主的業務回憶其的存在;Zafirovski對自己個人表現的評語是:「許多方面已經有穩固的進展,」但由於北電的:「資本結構與遺留成本(legacy costs),再加上經濟衰退,最後證明是太難克服。」

北電董事會對Zafirovski搞垮公司的評語也不太真誠。「Mike加入北電是為了改造公司;」北電董事長Harry Pearce在一份聲明中表示,他在許多財務方面的問題上有不錯進展,但:「不幸的是改造工作因惡化的經濟情勢,以及公司的遺留成本結構而偏離軌道。」

在一個CEO會「回收再利用」的市場,像Pearce那種淡而無味的評論,其實對產業界有害,也延續了那種只有少數人知道或是了解企業高層實際能力的狀況;進一步說,也讓其他可能再僱用那些人的企業無法對他們的能耐做更好的評估。

大部分的公司總是提供裹著糖衣的官方聲明,掩蓋管理高層離職的真正原因;也因為如此,產業界不可能從那些錯誤的經驗學到教訓。而更惡化了此一狀況的是,那些離開的高層也對於在辦公室的遭遇三緘其口,特別是那些造成他們成功或失敗的原因。

很糟的是那些被炒魷魚或是退休的電子產業CEO,通常不會寫回憶錄也不會接受媒體訪問;於是其他企業高層、公司董事會、投資者或是股東們,只能從一些八卦小道消息得知那些人到底是為何得打包離開他們的辦公室。

在2009年,有超過一打的電子產業界高層離開了工作崗位,加入其他那些因為公司飽受全球經濟不景氣打擊,而被逼走、或是在壓力下辭職的製造或服務業領域主管的行列。

前雇主們都會確定那些CEO帶著的「金手銬 ((編按:即高額津貼))」很難解開或是得付出高代價。因此雙方的「分手」通常都伴隨著許多附帶條件,包括這些CEO是被炒魷魚、是被暗示離職或是與雇主達成了異動的共識。

以Mike Zafirovski在2005年離開摩托羅拉跳槽北電為例,這位前任摩托羅拉總裁暨營運長原可領到高達1,690萬美元的薪資,但也必需接受一些特定條款,規定他若是違反了離職條款得償還一大部份的款項。

為了加入北電,據說Zafirovski得賠償前東家摩托羅拉1,100萬美元,而且這筆帳是由北電買單;現在Zafirovski已經離開北電,而關於他須付出的賠償金,北電迄今尚未公佈細節。

對一家上市公司來說,高層的任命具備特別高的風險;這類職位需要對公司所處的產業領域有更深的認識,而用對了人不但能讓一家公司熬過艱難的市場環境、建立穩固的地位,也能戲劇性地為股東提升價值。

而若企業在高層任命上犯了錯誤,後果將會非常慘重、且傷害可持續很長一段時間;也許現在該是要求企業與離職高層履行充分揭露(full disclosure)義務的時候了。

(參考原文:Analysis: The awful cost of a departing CEO's silence,by Bolaji Ojo)
電子工程專輯 2009年10月19日

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